商场如战场，商场上的竞争就像棋盘上的博弈。博弈论中将博弈分为：零和博弈、常和博弈、变和博弈、动态博弈、重复博弈和不完美信息的博弈等类型。市场经济的核心思想就是自由竞争，各企业要想在市场竞争中站于不败之地就需要掌握各种博弈的规律和技巧，在复杂的事态中熟练地运用博弈技巧而获取市场的主动权。

市场竞争就如同一场持续不断没有尽头的博弈。

1987年，倪润峰“赌”涨价，为长虹赢得上亿元以上的原始积累；1988年，倪润峰二“赌”降价，为长虹“赌”掉了几百万台的积压；1996年，倪润峰再赌降价，为中国彩电业“赌”退洋货，为长虹“赌”来半壁江山。1998年，倪润峰进行了更为惊心动魄的“赌博”，他改打“资源牌”，垄断彩电生产的上游产品——彩管，以此打垮“贴牌大军”，清理门户，砥定市场格局。

1989年张瑞敏也“赌”了一把，当时中国家电行业受到经济紧缩的沉重打击，一时间降价的风潮席卷整个行业。张瑞敏面对这种形势，毅然决定将海尔所有产品均涨价10%出厂。半个月后，海尔产品突然变的供不应求，张瑞敏“赌”赢了。

由此，作者总结提升出市场竞争博弈法则。

市场竞争体现了一种复合博弈法则，即零和博弈、常和博弈及变和博弈三种博弈会同时出现。零和博弈是指各博弈方得益之和总是为零的一种博弈。像球赛、玩牌等，这类博弈的特点是或者你输我赢，或者平局。常和博弈是指各博弈方得益之和总是一个非零常数的一种博弈类型。如分割既定的财物等，这类博弈的特点是你多我少或我多你少。

其实这两种博弈是有相同之处的，零和博弈不过是一种各方得益之和为零的特殊的常和博弈，即各方得益总合是既定的。

20世纪80年代，可口可乐和百事可乐并购了中国民族饮料行业的七大可乐厂，被称为著名的“水淹七军”。柯达并购中国七家感光材料企业，这些都是典型的商业零和游戏，不同力量等级的竞争对手往往玩的是零和博弈。

在近年长虹发动的彩电价格大战中，虽然长虹可以凭借规模优势支撑降价，利用低价吸引消费者，增加产品销售的市场份额。但是中国彩电市场早已饱和，很难再有实质性的扩大，长虹通过降价不过是增加了自己所占的份额，而长虹多占的正是其他彩电企业少占的，整个彩电行业仍然面对市场不足的严重制约。再如统一与康师傅在中国方便面和茶饮料市场的竞争，在局部、特定的市场，双方的竞争是激烈的是你死我活的。因为市场总容量就这么大，渠道上经销商、二批商就那么几家，卖了你的产品一般就不卖他的。所以同一等级量的竞争对手的市场竞争往往是一种常和博弈。

变和博弈是指在不同策略组合下各博弈方的得益之和通常也会不同的一种博弈类型。总得益与策略组合存在着函数关系，即策略组合是总得益的变量。市场竞争的结果并非你多我就少，你少我则多，犹如两人在分食一块正在加工的蛋糕。不是双方盯着一块“既定的蛋糕”盘算着怎样得到最大的一份，而是通过共同的努力，可以把“蛋糕”做得更大，你多我也多，反之，我少你也少。由此可见，市场的竞争有时也是一种变和博弈。

1992年，娃哈哈进入果奶市场，当时的市场老大是乐百氏，于是一场长达六年之久、跌宕起伏的果奶拉锯战开始了，双方在品牌、产品力和促销力等方面你来我往，奇招迭出，结果六年时间，硬是把一个不到两亿容量的果奶市场做到了40多亿。一次，一个亡命之徒为向企业要挟钱财，竟在娃哈哈果奶中下毒，导致两名小学生中毒，事件被部分媒体披露出来后，竞争对手乐百氏的掌门人何伯权没有采用零和博弈和常和博弈的策略，兴灾乐祸、落井下石、乘机抢占娃哈哈的市场份额，而是当即通电全国的营销公司，严令不得传播、转载这一新闻，他明白，这种恶性事件的扩散将使整个果奶市场受到伤害，如果穷追猛打，受伤的除了竞争对手还会加上自己。这一件事充分说明了中国果奶市场的变和博弈。

中国掌上电脑市场也是如此，1999年之前，各类PDA产品早就进入中国，但市场表现总是平平，“商务通”面市后，市场立即被引爆，此后名人与商务通之间展开了贴身肉搏的市场争夺战，结果中国掌上电脑市场被奇迹般地放大。

市场竞争天天存在，在实际运作中，是采取零和博弈、常和博弈还是变和博弈应视具体情况而定。一般情况要从市场的成熟和饱和程度来看，如果市场属于培育期或开发期市场双方通过适当的竞争、在竞争中把市场的“蛋糕”做大，在竞争中把市场氛围营造起来（如彩电、茶饮料、电脑等），这种情况应采取变和博弈。而当市场已趋向成熟而且供过于求，同类企业必须通过挤占对手的市场份额才能生存和发展时，往往主要的竞争策略应该是零和博弈或常和博弈。

动态从博弈中的次序看，博弈有静态与动态之分。静态博弈是指各博弈方在博弈中同时进行决策选择、同时行动，或者各博弈方做出决策的时间不一定真正一致，但摊牌前绝不允许探听对手的策略选择，并且摊牌的时间是同时进行的，而且只有一次机会。如招投标活动就属于静态博弈。反之，各博弈方在博弈中不是同时，而是有先有后依次进行选择和行动，并且后选择与行动的博弈方在自己做出决策之前已知道对手的选择和行动，这种博弈称之为动态博弈。

娃哈哈与乐百氏旷日持久的果奶之争就是典型的动态博弈过程，是一个回合接着一个回合的较量。1994年，娃哈哈推出了6种口味的系列果奶，6瓶为一封，一字排开，占去了一大片市场，乐百氏被打了个措手不及。1995年，乐百氏率先推出以儿童补钙为目的的乐百氏钙奶，夺回市场主动权。第二年，娃哈哈又推出了加了AD的钙奶。1998年，乐百氏接着又出奇招，推出“健康快车”乳酸奶：AD钙奶加双歧因子。为应战，娃哈哈推出200毫升大容量AD钙奶，以加量不加价吸引消费者。1999年乐百氏也推出大容量钙奶，并开发出旋风钙奶、粒粒果钙奶。而娃哈哈又推出新一代的娃哈哈铁锌钙奶。

在市场竞争的各个阶段，双方会为实现各自的利益进行你来我往、针锋相对、斗智斗勇的较量。这种较量的每一方不是只有一次做出选择和行动的机会，而是有许多次，并且市场竞争一方对另一方之前的市场竞争过程充分掌握。市场竞争是一种动态博弈，市场竞争策略必须因时间、地点、内容的变化而变化。在市场竞争的不同阶段，在不同的市场竞争地点，应掌握并灵活运用有效的市场竞争策略。

长虹的第三次豪赌，可谓“十年磨一剑”，一朝试霜刃，一击退洋货。自从中国彩电形成规模市场以来，外国企业凭借领先的技术，在中国市场上保持了整整10年的优势，而长虹也在暗暗积蓄力量。1996年，面对洋彩电步步紧逼，中国彩电企业纷纷倒下的局面，倪润峰决定采取行动，奋力一博。这将是一场在中国市场发生的货真价实的国际战争。一方是窥视并入侵中国许久，意在把中国彩电市场一口吞下，再从容瓜分的世界彩电业巨头；另一方面是以长虹为代表，誓死捍卫最后阵地的中国民族彩电业。要战斗就要有武器：品牌和价格。虽然长虹当时已是中国彩电第一品牌，但比起松下、东芝、索尼等国际知名品牌来，长虹的优势并不存在。于是，剩下的就是价格——这是长虹的看家武器。于是3月26日，长虹宣布：从即日起，长虹所有品种的彩电一律大幅度让利销售。长虹的降价迅速引起了强烈反响，冷清的彩电市场突然被长虹“炸”开，形成了巨大的冲击波，洋彩电被这突如其来打击弄得不知所措，一时失去了市场的主导权，而长虹经此一赌，获得了半壁江山。

重复博弈是指某些博弈的多次反复进行所构成的博弈过程。只要由同样一些博弈方，在同样的环境与规则下重复博弈两次及以上，都可视作重复博弈。构成重复博弈的一次性博弈叫做原博弈，原博弈是一个静态博弈，即重复博弈是由多个静态博弈构成。在重复博弈中，人们关注的并非某一次重复的结果，而是原博弈重复进行以后的总体得益状况，再者，各次重复之间往往会相互制约，所以对重复博弈应当以一个完整的过程来看待，而不能将它分割为一个又一个孤立的博弈来分析。重复博弈不是一次性的选择，而是分阶段有先后次序的动态选择过程，属于动态博弈范畴。

重复博弈反映的是博弈双方的长期行为与长期关系，而长期行为和关系较之短期行为和关系显然更有效率，也更符合博弈者的利益。市场竞争也是一个完整的过程，市场竞争者所关注的不仅仅是某一阶段的局部利益，更要考虑在整个过程中实现的总体利益。

1989年，在刘永好指挥下，希望饲料向洋饲料发起了市场进攻，展开了一场精彩的重复博弈：当年4月，“希望牌”1号乳猪全价颗粒饲料向市场大量推出，由于价廉质高，加上强有力的促销手段，马上打破了洋饲料的垄断。洋饲料立即应战，每吨降价20元。“也降20！”希望饲料不甘落后。“有奖销售，抽奖！”洋饲料又出新招。“希望大奖销售，中奖比例更大”，希望步步进逼。1990年，由于粮食丰收，饲料需求量下降，洋饲料想趁机将希望彻底压垮，于是每吨降价100元，希望毫不示弱，决定亏本销售，每吨下降120元。洋饲料还推出新品种“151饲料精”，立即吸引了用户，希望也不气馁，很快推出相似质量的“希望精”，而且还使用赠送的方法打开销路，大获成功。经过反反复复的争夺，最后洋饲料甘拜下风、引军退去，希望则成为了“中华饲料大王”。在整个博弈过程中，双方并不计较一招一式的得失，而是追求多次博弈的整体获利。

二战中，英国和德国之间的战争博弈也是连绵不绝。英国情报局通过努力破解了德国空军指挥作战的密码，因此能够对德国空军的行动了如指掌。经过几次作战，德国空军方面似乎有所察觉。于是决定轰炸一座毫无战略价值的英国小城——考文垂，借此试探英国。英国方面接到消息后，为长远利益，决定牺牲考文垂，结果德国空军没有受到任何防空抵抗，考文垂几乎被摧毁。但德国也因此认为自己的空军指挥密码是安全的，而英国由此获得了战争博弈的长远利益。

更经典的是“田忌赛马”，整个过程中有三次博弈。第一次是以下等马对齐王的上等马，先输一局。第二次是上等马对齐王的中等马，赢回一局。第三次是中等马对齐王的下等马，再赢一局。第一次博弈是故意输的，但是换回了整个比赛的胜利。

所以，市场竞争是一种动态博弈、重复博弈。在市场竞争活动中，正确的市场竞争策略是赢得市场竞争胜利的关键。

市场竞争又是一种信息不对称的斗智博弈。

在动态博弈中，如果所有博弈方都具有完美信息，即轮到行为的博弈方对此前行为的各博弈方的行为完全了解，则该博弈就称为完美信息的动态博弈；反之，如果轮到行为的博弈方不总是完全了解此前的全部博弈过程，那么就称之为不完美信息的动态博弈。不完美信息动态博弈的本质特征在于各博弈方之间信息的不对称。信息不对称主要是由于保密以及信息不灵等造成，而大多数的博弈都存在着信息不对称的事实。

信息不对称会程度不同地影响竞争双方的攻守成败，每一个市场竞争者都竭力争夺、保持自己的信息优势。倪润峰是一个很善于创造信息不对称优势的商业天才。海湾战争爆发后，别人在家里想着另外的事，倪润峰却挖掘出这样一条信息：塑料供给要出问题，于是他马上组织采购部门要求进口，多进一些储存起来，果然当中国香港一些经营塑料的人开始想卡中国企业的时候，长虹的塑料已到仓库了。

有两家长期合作的公司，一家是农机制造公司，一家是农机销售公司。多年来，制造公司的产品由销售公司负责销往海外，双方关系正常。但后来由于原材料的涨价，制造公司农机产品的生产成本也随之上升。于是制造公司派代表就产品的价格问题要求与销售公司重开谈判，然而销售公司傲慢地拒绝了对方这一合理的请求，制造公司的代表只好扫兴而回。但不久，制造公司获得了十分重要的信息，销售公司的利润中75%来自于销售制造公司的农机产品。于是销售公司举行了一个新闻发布会，主题是由于原材料价格的上涨导致企业的产品成本超过了产品目前的价格，从而使得企业无法维持生产，公司决定下周停产。新闻传到销售公司后，销售公司感觉到了事态的严重，立即派谈判代表就农机产品的重新定价主动做出了让步。

事实上，在市场竞争中最普遍、最具战略意义是关于知识、技术的不对称信息博弈。比如可口可乐掌握的一个神秘配方，使可口可乐拥有了强大竞争力。而几年前，绍兴的一个很好的黄酒企业因为不懂得保守黄酒酿造的技术秘密，被日本人轻易获取，这就失去了信息不对称的优势，结果第二年，这个企业就遭遇了日本同行的激烈竞争，损失惨重。

《三国演义》中著名的“空城计”也正是不完美信息博弈的绝妙案例。这场对峙中，只有孔明知道城是空的，而司马懿不知道。孔明还知道司马懿多疑成性，司马懿也知道孔明诡计多端，什么计都使得出来。看着孔明在城上悠闲地弹琴，司马懿左思右想，越想越不对劲，越想越怕被孔明暗算了，待到孔明琴弦一断，竟然大惊失色，领着十万魏兵掉头就跑。

所以，市场竞争又是一种信息不对称的斗智博弈，建立、建全企业的商业情报机构在未来的商战中会越来越显得重要，不少大学已经设立了商情专业，不少企业已经设立了商情科。能否建立商业情报信息的优势将影响博弈双方的成败。

本商理对于具有市场运作直接操作权的各级经理人，可起到加强竞争策略、提前谋划、胜人一筹、在竞争中求得双赢作用。