《京华时报》崛起的启示（下）
吴海民的博弈论颇有意思。“五家企业在同一个市场上拼杀，五家企业都会打自己的‘小算盘’。”
老大首先要稳定市场秩序，要和老二保持适当的差距，对老三可以不予理睬，对老四、老五则采取一种监视的态度，需要时也会联络。
老二和老大不一样，他拼命要成为老大，但是他对老大还不能公开叫板，只是暗自较劲儿，但他对老三是要保持差距的，同时要防止老三和老大结成联盟，他可以和老四结成联盟，但他对以后的新兄弟要采取监视的态度。
老三的阶段性目标是要先成为老二，他和老大有可能为消灭老二结成联盟。但他和老大又不一样，老大要稳定市场，他要搅乱市场，只有这样，他才能获得晋升老二的机会，他可能会联络好老四、老五。
老四首先要成为老三，他和老大肯定要休战。他和老二也可能会联合，他还希望能成为其他中小型报社的领袖，弱者的领袖。
老五基本上没有更多期望，他不可能成为老大、老二，这个目标太不切实际。但老五要处身于市场中，首先是站住脚了，保留自己的一席之地，同时还要找到别的领域立是。
这种分析恰到好处地论证了《京华时报》与北京各报的关系。如对北京青年报和北京晚报，他们在创刊前就一一拜访，非常低调，让人家相信京华时报不会对其造成伤害。北京晨报则高度警惕，怎么也不肯接待。事实证明，晨报受到的冲击也最大。对于《信报》，京华时报的态度是微妙的。“创刊时我们也专门拜访了崔思卿社长，谈的很好。《信报》发行量的增长，对《京华时报》没有坏处。要压倒《晨报》，光凭自己的力量是不行的。事实证明，《信报》的发行量增长也挤占了《晨报》的市场份额，《晨报》是被老四和老五一起绞杀的。当然，对《信报》要拉开一定的距离。”博弈也反映在对《新京报》的态度上，一开始有人提出可以结成战略同盟。但高层研讨的结果却认为，新京报是潜在的竞争对手，也许是将来危险的对手，双方没有战略同盟可言。所以出现了这样的情况，在新京报创刊当天，北京各报似乎并无动静，唯有京华时报大张旗鼓地搞起了促销。
博弈的第二层意思是招招领先。《京华时报》的路牌广告、有礼征订、世界杯特刊都是这个道理。“出奇制胜是关键，过去的招式现在并不见得还实用。比如说路牌广告。创刊前我们的广告版面处于闲置状态，可以利用版面大量置换路牌，做到不花现金烘热市场。但是在广告已有现金收入的时候，报纸版面就非常珍贵了，所以大家再也看不到《京华时报》的路牌广告了。”
博弈的最高境界是赢家通吃。同一个市场里，老大躺着吃、老二坐着吃、老三站着吃、老四走着吃，而老五只能跑着吃。区域报业市场总会出现一个老大的。老大不仅仅占领市场份额，而且还制订游戏规则。这便《京华时报》的目标。
第十一块木板是公关。作为一个自主经营的媒体，要面对的局面是非常复杂的。既要面对意识形态管理部门、主管部门以及公众舆论，又要面对经济管理机关，工商、税务、城管、金融机构……要做好一个报社，没有公关意识不行，而报社搞好以后，没有良好的公共关系也是很难发展的。吴海民说，“在这方面，我们得到了人民日报主要领导及各方面的支持。人民日报主要领导曾多次亲自出面，帮助京华时报协调一些重要关系。北大青鸟方面也出面协调与工商、银行等方面的关系。搞好公共关系，是在为自己创造良好的生存环境，这个道理不言而喻。从积极的方面讲，公关也是在调动各种资源，开发各种资源，为我所用、为我服务，公关也是一种生产力。”
第十二块木板是品牌。在已经享有较高知名度的时候，如何加大品牌推广的力度，搞好整合营销，进一步提高报纸的影响力，并有意识地经营这种影响力，使之带来更大的效益，这是一个新的课题。吴海民坦承，这恰恰是京华时报的一块短板。
博弈、公关与品牌推广，致力于营造良好的外部发展环境，这三个要素为《京华时报》的拓展提供了现实的可能性，尽管某些方面还不尽如人意。
箍桶的三个圆环
十二块木板要围成一个严密的木桶，还需要把它们箍紧的三个圆环。这三个环，就是企业建设的三个基本问题，即战略选择、制度安排和企业文化塑造。
首先是战略选择。对于《京华时报》来说，战略选择就是建设百年京华这一全体员工认同的远景和理想。把这种理想化为具体的战略，还需要有明确的规划和阶段性的步骤。作为一个报社，它的业务有三个层次：第一个层次是主营业务，也是核心业务，能为报社带来品牌效应、运营模式、人才培养以及良好的财务现金流。《京华时报》这个产品就是主营业务，要通过5年的努力，实现报纸版面100个版、发行100万、广告10个亿、发行和物流收入1个亿、员工收入月均1万元。他们将其称为京华时报的“五个一工程”，“这是嘴里吃的。”
第二个层次是拓展业务，主要指正在崛起的一些新业务，具有成长性，需要大量投资，要获得利润是三四年以后的事情。京华时报的明确目标是在未来的三五年内再在其他经济活跃的城市创办几家都市类报纸，使之成为一个集团，“这是锅里煮的”。
第三个层次是未来新兴业务，是指要创造有生命力的业务机会，作为长远选择。这些业务可能在八年以后才会有良好的利润表现。“但是现在，需要先把种子播下去。我们一直在考虑当《京华时报》报系出现后可以跨媒体发展的两个方向：一个是在出版方面可以通过我们的发行网络渗透进去，将来直接操作图书、操作期刊；一个是利用地方版的原创信息通过高科技公司发展我们自己的网络和新闻平台。”“这是地里种的。”
嘴里吃的、锅里煮的、地里种的，必须通过一个好的战略规划来形成不断更新的业务链条。对于报社来说，战略规划可以统一步伐，鼓舞士气，克服短期行为，从而避免任何因短期效益而放弃长远目标的决策错误。这也是京华时报与其他报社的重要区别所在，它是有明确规划的，创刊前就算了三年的帐，作了一个大致的五年规划。从今年起，京华时报开始实行新的五年规划。这个规划从起草、讨论、修改到试行用了一年多时间。
第二个圆环是企业制度安排。不是一般的规章制度，也不是通常意义上的运行机制，而是治理结构。如何真正实现现代企业制度，真正实现完善的规范的法人治理结构，京华时报还有很长的路要走。吴海民并不讳言这个问题，甚至对此表现出太多的忧虑。他说这是京华时报目前最缺的一个环。
第三个圆环是无影无踪又无所不在的企业文化。创刊之前，京华时报就确定了“真诚、团结、实干、创新”的社训。“这八个字是有内在逻辑的。真诚是对自己而言，团结是对他人而言，实干是对工作而言，创新是对事业而言。”但企业文化的本质含义则是企业的核心价值理念，以及反映在各个方面的价值理念，是员工集体对领导者倡导的理念的认同。吴海民认为，京华时报在企业文化建设上虽有好的基础，但离员工的要求还差得很远。
下篇如何炼就“百年京华”
找到最短的木板
《新京报》创办当日，惟一搞售报促销活动的就是《京华时报》，结果《新京报》把每一家北京都市报的市场份额多多少少都侵占了一些，惟独《京华时报》还保持着上升趋势。
《京华时报》对于《新京报》的关注是群体性的，吴海民如此，罗春晓、朱德付、石家友、谭军波、李洪洋、刘明胜也是如此。特别是负责广告经营的石家友对于《新京报》是“又爱又恨”：“《新京报》虽然刚刚经历小风波，但它从内容到形式都非常不错，新调整的领导班子也是原风格的继承者，我看三个月左右时间就能稳定下来。从《新京报》的经营理念看来，它直接指向《京华时报》尚未突破的广告行业，这无疑会提升《京华时报》争取品牌广告的门槛。”至于本就来自南方报业的朱德付、谭军波早巳在各个场合宣称欢迎竞争对手的到来，让竞争的风暴来得再猛烈吧，它将会激发《京华时报》的竞争激情。
见到总经理罗春晓时，他刚刚参加完报社里的羽毛球比赛，衣襟上汗迹未消。喝口茶，他便开起了玩笑：“煅炼身体，保卫京华嘛。近日听闻《北京青年报》要出《法制晚报》，《华商报》也要来闯京城，北京不知道还会出现多少新都市报呢，不过竞争迟早是要来的，《京华时报》应该做好充分的思想准备。”
罗春晓最近又兼任了一个新部门的经理职务，该部门在很多企业中都有，在报刊社却很少见到，那就是品牌推广部。“很多报社的品牌推广都放到了广告部或者是公关部，为什么我们要单独成立这个部门，那是因为《京华时报》比其他报纸更加重视品牌的价值，并且希望品牌推广能在采编、广告、发行三个环节里贯彻始终，而不是隶属于某一个环节。”
《京华时报》其实已经有了良好的品牌效应，但吴海民仍然认为品牌推广是十二块木板中最短的一块：“我认为品牌推广也是一种生产力。现在不是有一种说法吗，叫进入了创业、创富、创牌的三创时代。一个例子，中国、印度等亚洲各国盛产茶叶，但不是茶叶的经营大国。这个大国恰恰是一片茶叶也不生产的英国。因为它有一个世界性的茶叶品牌——利敦。报纸也是如此，一个品牌被广泛认可了，建立了忠诚度了，才真正能够立是，才不怕任何风浪。《京华时报》虽然已经被认知，但其品牌价值远远没有最大化，我们的读者生产力远远没有开发出来。过去两年间，《京华时报》除了初期有过宣传攻势，去年基本上就没有做什么大的推广活动。现在到了第三个年头我们赢利了，应该花力气来提升‘京华时报’这四个字的含金量。”
罗春晓向记者算了一笔帐：《京华时报》现在日均56个版，7个对开张，一个对开张是0．18元，一张报纸的成本是1．36元，而报纸的上摊价格是0．38元，发行员提成、运输费用都先忽略不记，每张报纸已经净赔1元钱。《京华时报》的日发行量已经是北京早报市场的绝对老大，增加1万份发行数量，并不能带来明显的收益，而这笔资金是365万。“如果用这笔资金来激活品牌，品牌所带来的收益可能超出我们的想象。”罗春晓表示。
据罗春晓透露，在《京华时报》三周年之际，报社将举办一系列活动，包括向目标读者进行大量的免费赠阅。罗春晓补充说明：“我们并不想做那种昙花一现式的宣传攻势，而是倾向于持续性的、可拓展性的活动方式。”
石家友也告诉记者：“我们的广告经营策略还是在不断探索之中。现在的问题是要战胜已经在重点行业奠定基础的竞争对手，一是需要时间，：二是需要相关部门的整体配合。有人说我们的专刊数量太少，长期固定的只有周五的一张房地产周刊，但我的想法是出专刊就一定要消化掉成本，比如这张房地产专刊每期成本在35万元左右，那么专刊收入达不到35万元我坚决不做。这里我非常感谢采编和发行两个部门，每次我们临时调版，采编都能立刻回应，发行也能牵就我们，今后品牌推广部将成为所有部门的枢纽，在广告经营中起到重要作用。所以京华的成功是合作的成功，不是某一个部门超额完成任务。”
如果短板做成长板了，《京华时报》的气势将更盛，容量将更大。
《京华时报》没有退路
在北京所有报纸中，最没有退路的就是《京华时报》。道理很简单，《京华时报》在北京这个地区里没有任何可以依赖的细分领域和独占资源，只能在大众媒体领域进行同质化竞争，只能义无反顾地向前拼杀，只能做出赢家通吃的战略选择。如果这一战略目标不能实现，就意味着将来会退缩到细分市场。然而，任何细分市场都会拒绝《京华时报》。其他一些报纸有这种细分市场的条件，而《京华时报》没有。
作一种假设，北京报业的竞争最终会出现一家独大的局面。领袖型报纸占据了百分之五十以上的广告市场份额，而将其他对手挤到了细分市场。再对各报的状态作一种假设性预测、(也许永远不会出现)，《信报》最终可以回归娱乐传媒市场，因为它有北京广电集团和北京文联的文化资源《劳动午报》最终可以回到蓝领市场，因为它有北京市工会系统作为立是之地；《北京青年报》也可能最终回到青年市场，因为团市委所属的共青团系统是它的大本营；《北京晨报》也可能会在行政力量的扶持下找到一个社区，因为京报集团会分配给它一些本地的资源；即使是《华夏时报》，也可以在自己的残联系统得到喘息之机。他们是有退路的。《京华时报》的退路在哪里，有什么可以细分的条件和资源?对于京华而言，这是一个直面生死的问题。
其实，这种深深的忧患一直与《京华时报》的成长相伴，他们绝不像外界想象的那么轻松。还在创刊后不久，报社高层就提出了两个很有意思的问题，一是“学李白成，还是学毛泽东?”李白成进京之后开始膨胀，自以为大局已定，忘乎所以，结果是短命的。毛泽东则在进京之前就充满忧患意识，指出战场上的英雄将来可能会吃败仗。全体高层的看法是，不能满是于创刊的成功，不能过把瘾就死，不能学李自成。要把京华时报作为一项长远的事业来干。当时一炮走红的时候，他们看到网上一篇题为《其兴也勃，其亡也忽》的文章，批评的是北京的另一家报纸，但他们却拿来警醒自己。讨论的另一个问题是：“做梁山，还是做延安?”梁山上有一百单八将，个个是英雄，是绿林好汉，但目光短浅，只讲义气，不讲规则，结果还是各奔东西，难逃失败命运。解放区的延安则胸怀远大，是一支正规训练的部队，一支纪律严明的部队，这样的部队才能长久，才能干大事业。京华人里有英雄有好汉，但需要从长远建设出发，规范自己，规范队伍。前一个讨论，撞击出建设百年京华的理想，进而成为全体员工的追求。后一个讨论，则提醒他们必须有一个锁定游戏规则的管理大纲。这个大纲后来改名为《京华基本法》。无论是在规划里，还是在基本法里，他们都认定一个道理，就是赢家终将通吃。
当《京华时报》取得了一定的市场地位、自我感觉已经站住了脚跟之后，一度似乎忘记了赢家通吃的竞争规律，忘记了可能被别人通吃的危险，争当老大的愿望不再那么强烈。这源于一些客观的压力和主观的多虑：认为在北京做老大可能招来政治风险，不如躲在老大的背后更为安全；认为做老大需要进行持续的资金投入，不如提前创造更多利润；认为与其在北京做一个出头的老大，不如迂回外地多办几张报纸。这些考虑不是没有道理，但却反映出了一种犹豫和彷徨，于是开始求稳。求稳又是基于一个判断，即京华时报目前的市场地位已经稳定。
“我们开始控制发行量，开始疏远一些客户，这在客观上等于是放弃了已经占有的市场份额，给了竞争对手喘息的机会和反扑的可能。没有意识到现在的好日子，可能是将来的小日子，现在的小日子，可能是将来的穷日子，苦日子。”吴海民检讨说。如果不是《新京报》杀进北京，如果不是《新京报》高喊着要扫荡一切，《京华时报》也许仍然不会感受到危机来临。《京华时报》真应当深深地向《新京报》鞠上一躬。
但对于可能出现的不利局面，要想防范于未然，就必需找到根源所在，仅仅依靠与竞争对手的博弈来拉动信心，绝非长治久安之计。既然吴海民将一些现象称为“成功并发症”，那么根源也许就在于《京华时报》成功得太快了，而自身建设的许多工作没有跟上来，相应的制度安排也很难跟进。
“不能满是于阶段性的胜利，要制定切实可行的更远大的目标，除了力争北京市场占有更大的市场份额外，还要不失时机地加快发展。这也是《京华时报》在下一个五年需要做到的事。”
在记者采访期间，京华时报社正在与有关单位谈判，希望能主办一份新闻周报和体育类周报。传闻已久的《京华时报》与《今晚报》共同创办《渤海早报》之事也在谈判中，并得到了管理部门的首肯，这意味着，合作的政策门坎已经越过。而另一张由北大青鸟参与投资经营性业务的报纸《上海青年报》，已经呈现出良好的前景。《京华时报》希望通过股份合作的方式涉是其经营业务，以便使京沪两地的丰富资源实现有效整合。
跨地域办报不仅是报刊业寻求突破的重要方面，同时也是京华时报集团化发展的必由之路，也是形成京华品牌的重要途径。据了解，两年来，《京华时报》先后与广西、福建、江苏、河南、湖南、沈阳、天津、上海等地区的报社商谈过合作事宜。“当然，谈的很多，谈成的极少，即使谈成了也并不一定办得成。这方面要极为慎重。《京华时报》做出战略选择时，一定要看清楚中国报刊业发展的趋势，顺时而动，坚定不移。但绝不能盲目行动，无论何时都要理智地调研市场、计算投资回报比率。”
2004年面对的大事
无论《京华时报》要实现哪一个阶段的目标，都必须首先解决两个问题，一是公司的结构性改造，二是科学的制度安排。
由京华时报和北大文化集团合资的京华文化发展有限责任公司，是一个创举，是一个范例。双方真诚合作，共同开拓，保证了京华时报的快速成长，也使公司的身价呈现几何级增值。50％对50％的投资比例，使得报社和投资方在创业初期沟通方便，决策迅捷。人与人的真诚相待和共识，在合作中起到了决定性作用。许多人曾经怀疑这种楚河汉界式的投资比例成功的可能性。京华做成了，靠人的真诚和共识逾越了天然的鸿沟。
“但是从长远发展来看，这种股权对等的公司结构存在着隐患，特别是不利于形成现代企业制度的法人治理结构。现在，引进新的投资方是必要的，对公司进行增资扩股也是必要的。通过增资扩股，可以真正实现京华时报在合资公司的控股地位，兑现公司资产已经大大升值后的实际经济利益，从而吸纳更多的资金用于下一步更大的发展。”京华公司长远的发展目标也放在筹划早日上市上，以此吸引更多社会资金，保证京华时报迅速做大做强，也保证京华时报向外地开拓的资金供应和集团化建设。
京华公司结构改造的一项重要内容，是依据现代企业制度，建立人才激励机制，以留住现有的优秀人才，吸引更多的优秀人才，激发办报骨干的积极性和创造力。仔细算来，从京华时报出走的人才已经不少了，“黄埔一期”已经离开的有近四分之三，其中不乏有用之才、可造之才，他们在新的报社都受到重视，不少得到提升。如何留住人才不能不说是一个现实的课题。
吴海民认为在制度建设方面的工作必须遵循几个原则：《京华时报》是一家正式注册的企业，不能沿袭传统的事业单位的管理办法，必须在机制上全面创新；《京华时报》是一家国有企业，不能套用民营企业的治理方法，必须首先保证国家利益；《京华时报》是一家从事意识形态工作的传媒企业，不能照搬工商企业的管理模式，必须坚持社会责任高于一切。在坚持这些原则的基础上，还要针对自身的特殊性找到解决问题的办法。
《京华时报》特殊的地方还在于，它是一个经营结构不完整的企业，因为广告发行等经营性业务按照合作协议装进了合资公司；京华公司也是一个经营结构不完整的企业，因为产品生产环节没有纳入公司体系，而离开产品，京华公司寸步难行；京华公司只能在《京华时报》的统一品牌下才能经营，离开这一品牌，京华公司根本无法发展，甚至无法生存。“皮子不存，毛将焉附?京华时报和京华公司既是两个独立的法人实体，又是形影相随不可须臾分离的联合体。”
这就涉及到制度创新的一个课题，如何在双轨制中实现一体化，包括领导机构的一体化，重大决策的一体化，整合营销的一体化，日常管理的一体化。在一体化的原则基础上，确立各个岗位、各个部门统一的管理制度，决不允许划江而治另立山头。大家都来遵守游戏规则，才能真正实现从人治到法治。
如果完成了公司结构调整和制度创新两个问题，那么2004年将成为《京华时报》企业文化走向成熟的一年，而企业文化正是保证全体员工有同一使命感和同一归宿感、认同感的前提，也是保证打造京华百年的基础。
京华启示录
报业发展至今，都市报中的马太效应已经突显。在区域市场获得50％的市场份额，广告市场份额也许会占到80％，优势资源向领军者集中，敢于突破出奇制胜的报纸获得强势地位，体制落后举步不前的报纸最终消亡，这是今天的现状，也是明天的结果。
《京华时报》的成功经验对于当今的中国报业有着普遍而重要的借鉴意义。
首先，作为一份成功的区域都市报需要什么样的理念、体制与机制?如何处理主管单位与报社的关系?目前中央正在积极推行文化体制改革的试点工作，特别是培育和重塑新型市场主体的要求，将有力地推动报社通过体制机制改革进一步面向市场，提高竞争力。作为一份改革创新中的都市报，必须树立新的办报理念：报纸是内容产品、报社是企业、报业是产业。时至今日，中国报业的改革发展要求已经迫使传统报业的陈旧体制机制发生重大转变，《京华时报》正是顺时而动才获得如此成功，创刊至今，寻求体制上的突破与机制上的创新一直被报社领导团队当作第一要务来抓。
其次，如何搭建核心团队?在北京的都市报群落中，《京华时报》的团队无论从结构还是从素质上说都是优秀的。吴海民认为，报社诞生一个好的团队首先要有开放的机制，能包容五湖四海的好汉：“历史证明，搞近亲繁殖、任人唯亲，不能做到物尽其力、人尽其材，却很容易形成小集团，很容易祸起萧墙。好的发挥空间、好的管理体系与好的利益保障体系是形成核心团队的重要基础。”值得注意的是，一些媒体的团队在创业时往往能同甘苦，团结一致，共赴时艰，而当胜利将来未来之际，利益纷争已经开始，飞鸟未尽，良弓已藏，狡兔未死，走狗已烹。这种情况并不少见。另一方面，对于改革中的都市报而言，无论是管理层还是普通中层，良禽择木而栖的规律必然发生作用。
第三，在资本对传媒领域渗透力日益增强的今天，媒体如何寻找理想的投资者?投资回报有没有周期规律可循?从《中国引进时报》时代就在寻找资本合作的吴海民回忆说：“当时真的很辛苦，几乎动用了所有的资源，报社同事，私人朋友全部动用了，自己每天都对照着媒体投资的案例打电话咨询，说得最多的话就是‘有合作媒体的兴趣吗’、‘可以坐下来谈谈吗’，我们还与诚成文化接洽过，现在想起来真是后怕。事实证明，我们与北大青鸟的合作非常成功，虽然互有妥协，也有冲突，但因为大家精诚合作彼此信任，最终事情做成了。2003年我们赢利了，但没有分红。为什么?因为人民日报社要求我们继续做大做强，北大青鸟也从战略上考虑希望我们做成一份百万大报。这样持续的投入是必须的。回过头来反问一下自己，资本运作的作用是什么，是实现利润最大化，所以投资者必需克服短视的毛病，尊重传媒业的规律。北大青鸟正是一个有耐心的投资者。”
第四个需要回答的问题是，在《京华时报》跨地域扩张的潜在性中，原有的运作模式，包括读者定位、广告定位、发行策略等等是否可以直接拷贝?在经过对《京华时报》核心团队逐一采访后，我们得到的基本观点是，都市报是区域化的报纸，它应该顺应当地市场，以最快速度实现本土化操作。操作层面的手段需要适时变化，机制创新与核心理念应该坚如磐石。朱德付强调：“当初我们定位在大众化报纸时，很多人笑话我们办民工报，没水准没出息，现在这些说法不攻自破，其中的道理便是贵在坚持。”谭军波则提醒一些新兴都市报在考虑初始发行时，一定要处理好成本与收入的平衡关系。一旦因为前期的宣传攻势影响到现金收入，那么就得不偿失了。
第五个关键性问题是，一个优秀的媒体领导团队，应该具备哪些素质?木桶理论中还有一个“桶底”和“提手”的效用问题：这个桶底，是调整各种关系的各种契约、协议、合同的汇总。而水桶的提手，便是领导团队。他们应该对企业的大局能够洞察和掌握，这关系到一个企业的生死存亡。优秀的领导团队善于发现问题，善于解决问题，能够分辨哪些矛盾是具有全局性的急需解决的矛盾，哪些矛盾可以先放一放。领导也有缺点，甚至有突出的缺点，也肯定会有失误，甚至是在关键时刻出现失误。然而重要的是，整个团队能否在重大的问题上齐心协力，能否在大风大浪中同舟共济。吴海民援引一位经济学家的话说，“领导团队就如几个人划一条船，每个人的贡献依赖于其他人的努力，每个人起的作用与其他人划桨的力。
