张瑞敏主讲的《海尔的管理学习和创新》是理论分析加上张瑞敏的原话，让我们看到海尔的管理。1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。他确立了“名牌战略”思想，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2002年全球营业额711亿元的中国第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。张瑞敏本人也屡获国内外众多荣誉，成为中国企业家的代表和商业领袖人物。
海尔，是中国管理最重要的出产地，它也可能是中国最具“管理原创性”的企业。20年来，海尔在每一个阶段的经营实践都有相应的理论总结，如ＯＥＣ管理法（“日事日毕，日清日高”）、“吃休克鱼”并购模式，以及最近几年试图把市场机制引入企业内部的“市场链”。更重要的是，海尔总结出的管理理论落实下去了，在实践中被证明很成功。
张瑞敏因而超越了一家优秀企业领导者的角色，他的管理实践与理论对在不断寻求管理提升的中国企业界有着借鉴意义。现在，很少有人还相信“神话”，但我们绝不应低估。如果能抛开我们许多人潜意识中的“西方企业管理是最优秀的”，我们会发现海尔管理的价值并不逊于ＧＥ或ＩＢＭ，至少，许多做法更容易移植到中国企业之中（可惜的是，对于许多中国一流企业，很少有人会愿意像房地产业的冯仑一样公开地说“学习万科好榜样”）。通过在西方管理理论背景中全面诠释海尔管理，张瑞敏的新作《海尔的管理学习和创新》可能让许多人第一次意识到海尔管理的真正价值，或者说中国管理的价值与创造力，因为海尔管理是中国企业界20年学习西方管理、创造中国管理的样本。《海尔的管理学习和创新》是理论分析加上张瑞敏的原话，让我们看到海尔的管理。
词汇：缓比增长 福布斯 白色家电
海尔讲座摘录：
美国德卢克——创新是创造了一种资源。
观念的改变并没有改变事实本身，改变的是对观念的认识。
老子——天下万物生于有，有生于无（精神）。
创新：
1 正确的创新观念
观念的改变只能是至上而下。
有缺陷的产品就是费品。
有些办法大家很难接受，因此就要采取某些过激行为起到震撼的效应。
东方不亮西方亮——东方亮完亮西方。
不是以出口创汇为导向，而是以出口创牌为导向。（不受制于人）
财务：现金流第一，利润（资产负债表 权责发生制：钱回不来也可以产生利润）第二 运输坏账。
组织结构：一般是金字塔型。
使每个人都能对市场快速反应，不要仓库。
以时间，效率消灭空间。
人力资源：
不在于你有多少人力资源，而在于你如何整合多少人力资源。
不在于你有多少博士，而在于你有多少博士成果。（项目制，年薪制）管理无法管理的组织。
2 能被接受
全员的创新精神
创新的三原则：
创新的目标；
创新的本质；
创新的途径；
创新的目标：
有价值的订单。（没有订单必然亏损）
价格战来自库存压力。
计划经济：把货币换成实物；市场经济：把实物换成货币。
创新的本质：创造性的破坏。诸葛亮只能用一次空城计。不要固化。
创新的途径：创造性的借鉴。使每个人都成为一个SBU（策略事业单位）。网络经济时代，每个人都要为自己的市场创造订单。
开发人员——实验室——认证部门——生产部门——销售部门。
现在：开发人员——单位时间销量和利润（毛坯率）
市场的难题就是我的课题。
美国连锁店：希尔斯
你所有的命运都决定在用户的鼠标。
采购人员与市场挂钩。经营自我，挑战自我。
财务报表：
资产负债表
损益表
现金流价表
包括：使用电脑费，办公室租用费，电话费，港务费，多放时间费。
市场链的流程再造。
Intel：螺旋桨飞机在空中变成喷气式飞机。
用户满意度最大化而不是最大利润最大化。
10％学习模范（示范终端），10％淘汰（火车急拐弯被甩出）。
松下：破坏与创造 三杨：选择与集中
建立一种有序的非平衡结构。以变治变。变易，不易（诚信），简易。
对外一站到位，对内一票到底。
亚当斯米《国富论》——市场经济就是每个人从利己的目的出发达到利他的效果。
博弈论——纳什均衡——非合作性均衡。
3 根据发展变化 to be continued
张瑞敏：
海尔总部大楼：
海尔总部展示厅：
