摘要
博弈论是数学理论科学分支中运筹学延伸出的一个分支，形成于上世纪中叶。1950年和1951年著名的博弈论大师纳什的两篇关于非合作博弈论的重要论文，彻底改变了人们对竞争和市场的看法。他证明了非合作博弈及其均衡解，并证明了均衡解的存在性即“纳什均衡定理”。博弈论其实我们可以理解为最优对策论，即如何解决矛盾的最佳方法论，笔者认为，在探究团队建设中，解决其中长期困扰我们的问题，应用博弈理论的原理进行分析，可以浅显的探悉到一些解决问题的方法和对策。

在谈到“团队力量”这个词的时候，现代企业一再强调的她是企业的基本动力，是一个体共同利益的承载集合，是反映企业各方面素质的综合展现。众多企业的管理者，都认识到团队的重要性和一个好的团队能够发挥出的巨大能量。但在领导团队以及团队之间协作的时候，总有令人感到有些缺憾，管理者时常要费尽苦心要思考一个问题：为什么团队成员不能够充分发挥的个体的潜力和合作潜力以达到满意的效果。为探寻矛盾的解决方案，笔者在学习公司课件等相关资料后，将两者相对比后，从中发现了一些能够解释团队合作不成功的根源和矛盾解决的一些方案。

论题一：浅析团队诸多要素的本源

团队的形成

要解决团队建设中的诸多矛盾和对策，必须先认识团队本源。团队概念在很古远的原始社会就已经形成，在农业成为生产资料获得为主之前，狩猎作为人类参与最原始的食物链时期，劳动者发现，群体协作劳动要比单个劳动效率要提高很多，可以完成个体劳动所不能完成的任务，如捕获大型猛兽来获得更多的食物。由于群体合作使人类迅速占领了食物链的最高一层。

我们现今所强调的奉献、企业精神、团队精神，是经过长期以来人们通过团队合作后，对激发团队合作能力再次提升后所需要的催化剂，是在所有团队成员，承认和确定参与团队合作后讨论的问题，它不是团队的本源。那么团队形成的本源，或最根本的驱使是什么呢？我们在研究原始社会人类劳动演变过程中发现的一些规律，这里可以举一个案例来进行分析。

原始丛林里，捕获者A每天最多只能捕获一只羚羊，甚至几天都捕不到一只。在偶然的一次捕获过程中，发现另外的一个捕获者B，A在追赶时候B也从另个方向追赶，最后经过追逐，终于捕获成功，双方于是开始争夺利益的归属问题从而各自筋疲力尽。这样的捕猎并非合作。而是一种竞争。第二天捕获者A又去捕捉羚羊，又遇见了B，他们觉得昨天的争夺方式双方都没好处，于是就决定捕捉成功后，各自分得一半。他们发现，合作捕猎比上次的各自捕猎要轻松许多，而且效率得到提高。A和B继续合作，偶然发现了捕获者C也在一个人追捕羚羊，于是推荐C也参与，C本来也和A一样苦于奔忙，欣然同意合作。于是最基本原始的团队形成了。

从案例中可以看到，驱使形成团队的最根本原因并不是精神素养，而是利益，严格说是由两个因素构成的，一个是利益，一个是合作。

团队已经形成那么我们看看，团队的整合和发展是如何产生的呢？还是同样的案例：

捕获者A，B，C再长期合作中发现捕获羚羊已经很轻松了，但是由于食物所得只有三分之一，并不能满足他们的需求，于是他们决定要合作捕获可以得到更多食物的动物，比如野牛。一只野牛足比一只羚羊分得的食物多，但是仅靠三个人也是很难完成的，于是他们需要更多的帮手，他们宣传合作的好处，于是还在单独捕猎的D，和E，F小组也被加入进来，形成了一个更大的团队。他们成功的捕获了野牛。各自分得了比原来自己所得更多的食物，大家都很高兴。团队就是这样发展起来了。我们可以看到促使团队发展的本源，依然是利益，而且是更大的利益。

团队领导者与团队精神的形成。

要探究团队领导者和团队精神如何形成的，我们依然用捕猎这个例子：

团队A，B，C，D，E，F在成功合作后一段时间后，这个时候他们发现为了方便组织，不再象以前分得食物后各自离开，而是决定一起长期合作，共同生活，这样各自的子女都集合到一起就形成了一个部落的雏形。他们的部落成员人口开始增长，作为这个团队需要更多的食物。于是他们决定捕获大象。在捕猎的过程中，他们仍然象以前一样，群攻而上，可是大象体型巨大，攻击后可能遭打强烈的反击，比野牛危险程度加大。很可能会有人受伤丧命。每个人都害怕被大象攻击，于是团队没有顺利完成任务，捕获失败，大家都很丧气。在受过失败几次后，他们发现，群而攻之不可能成功。捕获者A，提出了一个想法，由一个人去引诱大象，其他人投掷武器。这样才有机会拖垮大象，完成任务。大家觉得这个想法很好，决定按A的方案进行。那么谁去引诱呢？于是A为了证明自己的想法是可行的，决定冒险自己去引诱。但要求其他五人都必须全力配合，如果都退缩，那么A有可能成为牺牲者，团队以后不可能再去挑战这个任务。结果大家全力的配合，结果第二次捕获成功了。任务完成后，大家对A都很敬仰，决定以后的捕获方案都由A来决策。A成了部落首领，带领团队，于是领导者就在这个情况下诞生了。并且以A所倡导的精神主张成了这个团队的精神底蕴。通过生死的拼搏，大家就形成了一个概念，如果不配合不可能完成任务，如果不奉献也不可能完成任务，如果不全力以赴就有可能使团队损失。笔者认为这就是团队精神产生的本源，团队精神是以利益为驱使，在获得这个利益过程中需要催化和推进的一种精神力量和奉献。

团队的溃败

团队会溃败吗？当然是很有可能的。我们上文介绍，一个团队可能最初只是一个合作小型生产的团体，到后来发展成部落、氏族、直到国家的诞生形成了不同领域的团队。现今社会，团队可以是一个国家、一个集团、一个企业，一个班组、一个家庭。历史教训中可以看到国家败亡、集团分裂落魄、家庭离散其原因有很多。但是主要因素是什么呢？团队的形成我们已经证实是利益的基础上的合作，那么溃散当然也是利益的问题。我们还是回到远古时代，看这个曾经合作良好的团队是如何衰败的。

捕获者A成了领导者，大家一直对他的贡献很满意，并形成了惯例。A开始从捕获方案的决策蔓延到了分配方案。团队由于A曾经决策的正确，当然也就理所当然地同意A决策分配方案。于是A觉得自己作为诱惑的人风险最大，也经常受伤，自己应该多得到一些。大家也都同意。随着A的年龄增长，新的成员不断的加入，A不在去亲自参与捕获了，他要肩负部落里其他的事物，比如农业生产。A逐渐脱离了直接捕获生产，而继续从事分配管理，初步形成了完全的管理职能。A逐渐不再了解掌握捕获过程，仍然按自己的分配原则，进行分配。依然在团队里的B，C，D，E，F开始不满。但矛盾还没有尖锐，直到有一天B突然觉得，按以往的捕获方式还可以再进行改革。于是提出了新的方案，比如设置陷阱。大家同意尝试，结果很成功效率得到了提高。B逐渐成为新方案的策划人。问题是A已经不参与劳动，但是仍然执行着分配权，而且新方案制定人，没有得到象A一样的优厚待遇。于是A，和B的矛盾产生了。A认为B的方案虽然好，但是已经危及到A的部落地位，甚至会失去分配权，如果回到捕获队伍，又不可能再有从前的待遇，因为现在已经在执行了B方案。而B认为自己做出了很大的贡献而没有得到相应的回报。由于执行B的方案，效率极大的提高，C，D，E，F也时常感到无法向以前那样的工作，因为下陷阱，可能B一个人就可以完成。于是C，D，E，F，认为自己已经在团队里发挥不了作用，于是也觉得很茫然。最后矛盾激化了，A要将B赶出部落，B觉得自己完全可以独立，而不在需要团队，C于是发现自己或许更始和农业生产，D觉得捕猎不如蓄养，E决定拥护A，而F则决定拥护B。于是团队溃散了。溃散的结果是什么呢？A、E由于专制和守旧，依然坚守传统没有继续提高生产力，部落没有得到发展。B，F脱离了部落独自生存，但是脱离了团队，到了冬季野兽较少的季节，由于缺乏农业作物，饱经风寒。D独自搞起了蓄养家禽，但是由于缺少看护，时常被野兽偷袭。突然有一天，外来的强大部落团队来到这片集聚地，把他们全部吞噬了。

从这个案例看来我们可以发现团队衰败的原因有以下的几个：

1、利益分配不均衡。

2、领导者的排斥。

3、观念的守旧。

4、过于章显个人成就强调自我。

5、有新的创意不共享。

6、未确定更远大的目标和理想。

那么由此分析可以看出，上述原因其实反过来看，就成了团队凝聚的动力。我们知道，社会意义上的每个人，不是单独存在的，就像集合概念里中，我们其实身处在各自大小不同的集合里。是大大小小的团队成员，或者是大大小小团队中的领导者，这里我们称领导者或者管理者是团队成员中的特殊成员。在管理和领导团队中有很重要的决定性的因素。制度、方针基本是由领导管理者制定的，或者默契形成由管理者代表执行的，在运作团队过程中，是否成败起了很关键的作用。以上因素的成败实际上是在团队制度方针执行中的成败。那么管理者是不是能够代表最优决策呢？我们来看下一个问题。

团队方针和与民主

团队的合作雏形形成后，会形成一个大家认同的运作方案，并且这个方案能够使团队成员认同，是符合团队成员各自平等利益的。这时再没有更好的方案之前，大家会遵守这个规则，如果不遵守可能最直接的是导致自己的利益受损，比如举例的捕猎不能完成。为了要成员的利益必须强制执行成熟的方案，那么就形成了制度。在利益为基础的方案形成后会延伸出其它的方案，比如分配方案。这些所有达成的方案的总合我们称他为方针。

我们知道社会生产力再不断的前进，人类认识世界的能力不断提高，我们可以猜想，例子中的诱惑捕猎肯定不是最佳方案，于是根据人类进化论的成果可以推论必然会产生新的方案。是否能够代替旧方案，成熟条件有两个，一是方案本身价值的提升，二是大多数团队成员能够得到更多的利益。在这个新方案得到认同的时候，一旦得到基础利益的方案发生了改变，那么延伸的分配方案如果没有跟随改变，矛盾就会形成。但是团队成员或许能够再新方案提交前，感受到一点利益的存在，比如B的陷阱方案，但这个方案是不是真的可以使团队成员都带来利益呢？这个时候我们开始引入博弈论中最著名的一个概念，纳什平衡定理。

案例中，团队成员中可以清楚地看到对新方案的以下的结论

A不同意，B同意 C不同意 D不同意 E不同意 F同意

这样的结果是不同意占了半数以上，那么按照传统的民主投票的话，B，F肯定被否决，甚至排斥掉了。但再深刻的想想，所有不同意的出发点也是不同的，A认为B威胁自己的利益。C认为威胁自己的重要性，D则认为B不是最佳方案。E是属于盲目崇拜。根据纳什平衡定理，可以看出团队成员决大多数不同意新方案的原因有很多。他们一定也考虑过同意的后果。大多数人都认为利益受到了损失，所以这个方案一定会不通过。我们这里将所有团队成员的本质视为自私的，并不受他人干扰的需求获得更多利益。这个中间有一个利益的平衡点，每个团队成员都会用这个平衡点作为自己意愿的支撑，即利益趋向的承受平衡，这里我们举例中并非全部的都是物质利益，当然也有阶于物质利益上的精神利益。

第二个问题是民主。我们在很多决策的时候的本质目的是为了代表大多数人的利益。但又不能否决每个人的独立思考的能力，于是我们必须要有一种方法来检测这个方案是不是代表大多数人的利益和想法。于是这个方法就是民主。

民主的解释在词典里是这样的。民主源于希腊古文，意思为人民的统治，我的理解为，大多数人的意愿表达。民主含义本身有一个相当长的历史阶段，其中纯粹民主已经基本消失。而取代其的集合民主、审议民主和代议民主成为民主含义的主流。从管理团队的角度看，不可能实现纯粹民主。比如我们不可能每次决定任何方案的时候召集所有团队成员进行商议。对具体方案团队成员不可能每次都能表达自己的意愿。所以民主只能代表大多数人的意愿而不是所有人的。检验民主是否确实代表大多数人的意愿，并不是取决于团队成员，而是团队的方针带来的实质利益和民主制度。在方针出现误差的时候我们可以通过民主制度来修正，如果民主制度出现了偏离，那即使有了好的方针，都难以实现。现在我们缩小考虑的范围，团队里的民主制度是否偏离了呢？那只能再回过头去用利益获得来验证其中的一个部分，另一个部分就是意愿的表达权。

团队里的民主我们可以看到，也许并不会影响团队合作进行，诸如古代的生产和作战，或许只是某个人的意图，由于个人能力优秀的领导管理者，取得的成绩可能暂时会掩盖民主，但是我们从发展的眼光去看，掩盖民主的可能导致的是，最新的方案和更好的方针会被置疑，有可能影响团队的发展和积蓄团队内部的局部不合作。就像一部机器由于一个零件的不合作眼前看，它仍然可以正常运行，但长期下去，会引发其他更多的部件出现问题，导致整个机器停止运作。

论题二探寻团队建设和运作中诸多矛盾的对策

利益矛盾的平衡

团队运作中不断的完成目标，获得利益而进行合作。如何解决利益分配上的矛盾呢？是不是能够使团队成员的利益充分或最大化呢？我们看一个博弈理论的例子：

这是著名的“警察与小偷”的问题，又称“囚徒困境”。

有两个小偷，合作偷东西，结果被警察抓住了。警察问别把他们关在两个审讯室进行审讯。给他们的选择有三个，A认罪判三年B 不认罪若同伴也不认罪，则证据不足只拘留1个月 C如果不认罪而同伴认罪则从重惩罚要判10年。经过考虑两个小偷不约的选择了认罪。博弈理论中通过纳什平衡定理分析，无法考虑团队成员的选择的时候，每个成员都有自己利益的平衡点。而这个平衡点就是各自选择利益的判定标准。

我们在建设一个团队，管理一个团队的时候，不论这个团队有多少成员，每个人的想法和思路都不一样，上面这个案例，是著名的“囚徒困境”问题，虽然利益最大的是双方都不认罪，但是我们不知道成员的想法是否一致，他们各自只能选择最利于自己的稳定选择，所以是否能够使团队凝聚，是否可以了解团队成员的利益平衡点，是管理者掌握的重要参考。

我们来看实际操作中，博弈理论中的谈判价格论在管理团队中的应用。价格这里我们不一定看作是金钱。所谓没有谈不成的买卖，只是价格不合适，所以我们来看价格可以看成条件的利益。交涉的方法会对谈判的结果产生不同的效果，我们都希望在已知的利益空间中寻找利益的最大化。团队的运作不论是对外还是对内的驱使动力，追究到底还是谈判。正如我们前文提到的利益分配，其实也是谈判，谈判的目的是达成协议，达成了协议，合作才能产生。我们还可以分析一个案例，来看看交涉和谈判的作用。

谈判模型“字画买卖”

一个古代的秀才很穷，他必须生活，没有办法只好卖祖传的字画，他认为这个字画至少可以卖200两银子。有一个财主曾经一直想要这幅字画，在财主的心中这幅字画至多可以出300两。这时候就出现了100两的利益争取的空间。现在如果利益的获取完全靠谈判来争取。现在我们试想如果买卖成交下的几种利用获得的情形：

A 秀才提出250两财主还价到220两，成交。

B 财主提出220两，秀才还价250两，成交。

我们可以清楚地看到在谈判中利益的获得情况。好像是还价的人获利大而还价的人获利小。但事实不是这样，出价的人也可以获利高。现在我们改变谈判策略也看两种情形：

A财主出价210两，正好卡在了秀才的心理价位。秀才急于生存只好成交。

B秀才出价300两也卡在财主的心理价位上，财主还价280两，也可以成交。

但是综述两种情况的四种结局可以看到，谈判的优势仍然是财主，所以我们认为掌握资源多一方依然是谈判的主导方。在过程中如何谈判达成协议，信息掌握很重要，所以博弈理论中便确定了，开式信息博弈和闭式信息博弈。这个谈判角逐可以看作是闭式博弈，开式博弈最常见的如下棋，这里我们不再做深讨。我们知道与团队内部与外部交流协作的时候，其实每次协议的达成，都可以看作是一种谈判。

看过两个博弈论中著名的案例后，我们来分析，如何解决团队中的利益矛盾。古人云，“重金之下必有勇夫”。利益是最本源的驱使。一个团队在建设和运作的过程中，每个团队成员的利益都会有所考虑。从我们的企业来看，金钱、荣誉、升职都是利益的范围。而每个团队成员的利益趋向会有不同，所以不能一概论的分配到团队成员的每个人。我们现今的利益理解已经和上述团队本源里分析的利益概念不同，生存的利益不再是利益的本源。所以对利益的划分和分配应有所转变。团队确定利益目标，使每个团队成员能够获得自己最大的利益，协同合作取得这个目标而努力合作，这是所有团队成员所愿意和满足的，也是能够接受的。

利益的存在并不是每个团队成员都能深刻的认识的问题。或者理解的不同，管理者对利益的划分的前提是认识利益，并让所有团队成员认识到，这样的合作是能够满足团队成员所需求的利益的。在这个时候管理者更应当了解的是团队成员需要什么样的利益会最有满足感。这样可以把利益困扰的矛盾所分解，问题就解决了。孔子说：召唤人心是很重要的，不外乎三种，名、利、禄，也就是说，金钱、地位（爵位）、荣誉这三样是利益的三个主要的客观方面。能够正确分解利益给团队成员，可以使团队消除利益分配的矛盾。团队成员的价值观是不同的，古代有千金不动的贤士、也有杯酒亡命的义士、更有千里投奔的诚士，如果利益分配错误，则成了这样的结果，用金钱无法请得贤人、用荣誉收买不了义士，用爵位留不住忠诚。

目标与承诺的矛盾

团队前进的动力是共同去达成能够获得利益的目标。这个目标可能完成，也可能完不成。他的结果都能导致团队的涣散和溃败。完成目标是否失败和团队本身是否失败的地位不同。团队失败，目标肯定不能完成。任务失败团队本身不失败，目标总能达成。

目标确定的是否正确，是否是团队成员所希望的共同目标是管理者首先要考虑的。目标设定完成的可能性是否得到认同是第二个因素。目标完成后的利益分配的承诺是否可以实现是第三要素。

我们在团队管理中，在完成任务的过程中，时常有团队成员会对目标抱有怀疑态度。真的可以完成吗？这个问题时常会问，甚至会有不可能完成的矛盾情绪。所以我们在确定目标的时候，是先展示目标还是先展示利益承诺就是一个问题。

我们看一个例子。

某厂领导在职工访谈中与职工谈话，了解明年工作想法。

情况A

厂长说：明年我们的总产值要提高12%，如果完成了目标我承诺给大家增发年终奖一倍。

情况B

厂长说：明年我们厂那个车间的产值只要提高1%，该车间的每人年终奖金就多发3000元。

情况C

厂长说：明年我们厂的总产值要提高到12%，这是死任务，完不成你们就不要过年，我撤职你们也下岗。

我们来看这三个同样的目标，作为团队成员的员工们，更愿意接受哪个目标和承诺呢？很明显B是比较容易达到，也比较容易获得的。A，虽然也有高额的承诺，但团队成员会认为那个目标不可能实现，望而却步，会放弃目标。而C这样的豪情壮语对团队成员的感受是什么呢？压迫感不说，而且没有内在的利益承诺。即便是在强大的政治压力下，这样的队伍不可能长期的处于最优越的动力。

承诺不兑现的团队是衰败的重要因素，不可以忽视。现代企业几乎每个企业都承诺自己是诚信的，所谓信，不单是对外的合作诚信，对内的团队承诺诚信同样很重要。对外的诚信是基于有强大的内在诚信。团队内部的诚信，在合作中利益承诺的兑现是最大的诚信。我们可以看到团队中很可能还含有小团队，小团队的利益应当与大团队向同。在诸多小团队之间的协作上，同样也存在利益的分配问题。我们在强调企业精神、团队精神的目的是使团队整体协调统一。团队精神、合作精神、奉献精神的基础是利益的诚信。或者是利益的承诺，长期单方的奉献或者失信是不能够长久支撑团队运作的。我们看一个例子。

某厂车间A（半成品车间）和车间B（包装发货车间）任务都很紧。都需要运输车队C帮助连夜装卸。而运输车间能力只够满足其中一个车间。A与B强调，我们生产的是首道工序半成品，应该优先使用，如果不及时送到装配车间，会出现生产中断。B认为A话有道理，于是答应原本为B送货的车间先给A车间使用，A承诺完成这批送货后，会立即派人手帮助B车间赶工包装发货。于是双方达成协议。

这个时候利益产生了矛盾，双方可自表达了自己的利益愿望，我们来看利益承诺兑现的几种不同结果。

1、 A车间兑现承诺，完工后全力帮助B。

2、 A不兑现承诺以连夜加班员工劳累为由，拒绝帮助B

3、 A兑现了B部分承诺，排部分员工帮助B车间。

这三种承诺兑现的方式立即会产生B车间的回应

1、今后A再次提出要求时候，B坚决支持A

2、今后A再次提出要求时候，B坚决不支持A

3、今后A再次提出要求时候，B会视生产情况优先自己后再考虑A。

我们从中可以看到内在的诚信，导致的团队之下，小团队的合作状态。也可以理解为小团队中，团队成员的合作情况，试想三种结果后，他们再次合作的可能性。虽然他们的目标一致，最终利益一致，但在过程中的利益承诺兑现的表现，会直接影响最终的目标实现进程。

团队骨干和榜样的误解

团队协作，团队成员的能力表现一定不是等同的。我们分析团队本原的时候并没有考虑这个复杂的因素。团队成员的能力实际上也是一种资源。对于管理者来说，如何利用好这些有限的资源尤为重要。有位管理者说：“一个优秀的团队领导者，不在于自己本身能够发挥多少能力，而是在于能够整合多少可以利用的资源发挥出最大的价值。”我们说到团队的最基本的细胞，其实就是每个人。每个人都有长短，用其所长是大家都明白的简单道理。但是是不是都真正的在自己所擅长的岗位呢？很难说，兴趣与能力有联系，但不能混淆。我们说一个人乐于某事，不一定善于此道。我们把员工表现和状况可以分析一下。

A乐于此道又善于此道 工作快乐 效率高 质量高

B乐于此道不善于此道 工作快乐 效率高 质量低

C不乐于此道善于此道 工作痛苦 效率低 质量高

D不乐于此道不善此道 工作痛苦 效率低 质量低

我们现在看出来一半团队成员的四种工作状态，现在就可以安排相应的解决方法了。现在我们有几种工作任务需要适合的人去完成。

几种任务分别是

重要紧急 重要不紧急 不重要紧急 不重要不紧急。

这样分析看来就很清楚了。

重要紧急的任务适合 安排A去做

重要不紧急的任务适合安排C去做

不重要紧急的任务只能安排B去做

不重要不紧急的任务那只能安排D了。

这样安排所有团队成员都不会有意见。对利益分配大家都不会有什么意见。但是如果安排不合理，有些偏差，问题就容易产生，在一般的情况下我们最容易安排错的是B和C。

那么A，D的位置就不会出现偏差吗？同样也会。我们利用博弈理论中利益平衡点以及排错方法来看如何分配给他们利益承诺。

对于A来说，最需要的肯定不是能力的认可，而是转变为骨干榜样

对于B来说，最需要的肯定不是鼓励，而是需要培训，转变为A

对于C来说，最需要的肯定不是荣誉奖赏，而是能力认可，转变为A。

对于D来说，最需要的肯定不是排斥，而是鼓励。转变为B或C。

团队里树立榜样和确定骨干，对团队自身素质的提高有很大的推进作用。比如我们时常会看到很多企业都评选出自己的标兵和能手。标兵和能手本质上不是荣誉，而是因该是个利益的载体。为什么要作标兵？为什么要作能手？我们论述过，荣誉只是利益的一个范畴，而不能代表全部的利益。每个人的价值观，和利益取向是不同的。希望获得荣誉为满足感的标兵和能手自然乐道。那与荣誉相比更希望得到丰厚奖金的团队成员，或许就不能满足。骨干与榜样实际上是团队内部的利益承诺兑现的成功典范，他们自然的会促使本身与其他的成员，共同感受到利益的承诺是否可以实现。

团队里的主观能动性矛盾

我们时常有团队的领导者或管理者感觉，团队缺乏主观能动性。我们从上述推论中假设团队里的A，B，C，D四类成员都存在，可象而知，D会成为积极性最差的。由于D的存在，即使A，B，C都很努力，会逐渐受到D的影响，产生负面效应。我们为了简化，将团队里只保留两种成员，A和D。我们来看博弈论中比较有意思的猪圈里的大猪与小猪的问题。来说明A，D的主观能动性的原理。

大猪与小猪的问题案例

猪圈里有大猪和小猪。大猪的进食量是2，小猪的进食量是1。猪圈中央里有一个铃铛，不管谁去踩铃铛，饲养员会朝猪圈里的石槽里扔分量为2的食物。设定大猪小猪距离石槽、铃铛的三角距离相等，产生了如下的效果。

A小猪去踩铃铛，大猪立即会奔向石槽，吃完所有的食物，小猪无所得。

B大猪去踩铃铛，小猪立即会奔向石槽，吃掉一半食物时大猪赶到，抢到省剩下的一半。

几番试验后，小猪肯定再也不去踩铃铛，而是坐等大猪去踩，大猪开始也不肯踩，但是踩了铃铛还能吃到一半的食物，于是从此，只有大猪踩铃铛，而小猪一直吃现成的。

饲养员发现，这样不行，于是就决定给每次投入的食物加量，食物变为了4。结果产生了这样的效果。大猪小猪谁也不争抢，都很悠哉的踩了铃铛在慢慢走到石槽。谁想吃就踩一下，反正都有的吃。饲养员发现这样还不行，于是减少了每次的投递食物，由最初的2变成了1，结果产生更坏的效果，谁去踩铃铛，谁肯定吃不到，于是两只猪都不再踩铃铛。最后饲养员决定改革。分为两个石槽，两个铃铛，左边铃响，就投2分量，右边铃响就投1的分量。结果两只猪都各自忙活起来。想吃就必须自己踩铃铛。

我们这样可以看到了团队的动力源泉是什么了。那就是相应合理的利益回报和团队成员期望的满足感。我们把故事里的大猪小猪看成能力强的A和能力差的D，只要我们给他们的规则合理，利益得当，都能发挥其主观能动性。在团队中我们最头疼的就是D，因为D的存在往往会影响整个团队的能动性。可怕的是，由于D的存在，与之接近状态的B，C，容易受到影响，而转变成D。那么D这样的团队成员为什么存在呢？我们来看下一个问题，情感与道德。

情感与道德

说到团队情感大家并不是陌生的，我们有父子之情、师徒之情、同乡之情等等，人与人复杂的社会关系形成了交叉纵横的情感网络。我们上述的原始案例模型中似乎没有考虑到情感的存在，然而虽然本质根源是利益在作用，而情感是利益调整地重要因素。我们在上述案例中曾提到，利益的满足感中，包含了非物质经济的荣誉、地位、当然差点疏忽了一条，那就是情感与道德。

情感会以各种形式出现在团队中，如果我们认识不到，会可能带来一些苦恼和麻烦。我们在日常团队管理中，感到有些团队成员总是有情绪，实际上可以理解为情感在变化或者异常。情感异常会直接影响到团队的运作状态。我们时常有一个误区，就是颠倒了情感和道德的位置。认为有道德的人才可以显现情感。而没认识到其实情感是道德的基础，道德是我们对团队成员的最高要求，而不是最低要求。

我们有时候会说，某人没有职业道德。传统上认为某人必须要有职业道德。不能履行职业道德的团队成员，大家至少会觉得这个成员不是我们所需要的。问题出在哪里？他为什么没有履行传统上认为因该履行的职业道德？笔者认为是因为支撑道德基础的情感被破坏了，情感发生了异常，或者抛弃了情感，道德自然溃散。这样的道德溃败，如果发生在上文中D的身上还可以接受，但如果发生在A的身上，危险即将来临。我们来看一个司空见惯的案例来说明这个问题。

道德沦丧模型

某厂部门主管X，工作一直很好，一直是团队的骨干，为人正直。但是该部门团队成员Y工作能力一般，却因为与公司高层领导有亲属关系，时常不能执行公司管理规定，X主管对其教育时，Y竟然利用身份的特殊性威胁X。主管X立即向上级报告情况，但对于Y的处理确是草草而过，X只好无奈。过了一段时间，Y利用其职权，将部门闲置的材料机具私自租赁，从而获得非法所得。X再次上报要求处理Y，但公司只是对Y进行了批评教育和低额的罚款，Y依然时常做些损害公司利益谋取私利。X主管的职业道德在情感受到多次伤害后开始沦丧。X主管认为，Y都可以利用一点点的小职权谋私利，而公司确视而不问，那么自己的权利远远大于Y，如果谋私则能获取更大的利益，从公司对Y的处理结果看，几乎没有任何的风险存在。于是X主管也开始损害公司利益，搞起了幕后操作，损害公司利益。结果大家都很明白，最后X因涉案金额巨大，造成公司损失严重，郎当入狱。

这种道德的蜕变，是X他本人最初的初衷吗？可见并不见得，甚至他起初是维护道德的。是什么造成他道德蜕变了呢？很清晰的看出，是情感在变化引发了道德变化。这个案例模型中很奇怪的事情是，Y造成的后果和X造成的后果截然不同。为什么Y确能一再的得到豁免？团队的最高管理者难道能解释的清这个问题吗？显然谁也不能完全解释这种布满了交叉复杂的情感线索。但必须认识到它的存在，稍有不慎就可能因情感变化引发的道德沦丧。

团队成员，时常会有这些顾虑，为什么别人可以而我不可以？其实这其中只有一个标尺来衡量情感的下限，那就是法律。我们知道法律是约束人们行为的最低标准，而道德是约束人们行为的最高标准，这其中就有很大的自我调节的空间。调节机构当然就是情感，所以情感也可以理解成，心里健康和对应的心里素质。当人们决定跨过情感的极限的时候，那就将跨出道德和法律的约束范围。上面的例子很明显X是跨反了方向，跨出了法律的界限。而我们的英雄模范则是向上跨出了非常之举。我们经常用英雄事迹、模范经历来教育和激励团队成员，是希望他们的情感稳定，更希望他们的道德升华而不是沦丧。我们可以看到博弈论中强调最优论是有条件的最优论，而不是完全的抛开一切的追求利益最大。完全最大利益的选择很可能追入深渊。

情感与道德，笔者仍然将其归入利益的范畴，我们千万不可将利益这个概念缩小。情感和道德的利益对每个团队成员的得失同样很重要，所以要单独划分出来进行解剖说明，作为一个追求利益的共同体——团队，所必须深刻认识到的。我们再用简短的一个古代谚语来说明情感是属于利益范畴的。古语说，人生有三大悲哀：少年丧父、中年丧妻、老年丧子。遇到这么悲伤的事情，损伤的我想更多的是情感利益吧。就像一个单亲家庭的孩子的内心和一个双亲家庭的孩子，如果物质等同，但我们知道，双亲家庭的孩子得到快乐和心理健康的可能性一定更多一些。

巨大能量产生于合理机制

一说到机制，大家很敏感的会想到这样的问题，就是常说的管理机制与奖惩机制。我们刚才说到了，情感与道德的培养，会引发出不同的效果。情感与道德的真实情况是完全隐藏的。没有一个团队成员可以百分百的确定为情感健康和道德优秀。我们知道在有了法律的下限和道德上限之间仍然有很大的空间，依然有很难确定的情感变化而引发的道德观在提升或下降。那么这时候也需要一个尺度来衡量和稳定，这就是我们需要的机制。

团队机制是一个结构划规则的总和，是适用于工作系统相互作用的规律。它的基础是我们上述讨论过的团队本原中的利益分配模型。机制是可以人为的也可以是自然的，这是机制的自然属性。我们这里讨论地是特指的人为团队机制。机制是否合理直接影响团队效率，我们上述的所有问题都是在讨论机制的某个部分。总的来说机制的建立方针是确定团队运动方向的动力，也是反应团队方针的确实体现。

我们来看一个原始形态下的机制模型：海岛分金问题案例。

海岛分金问题案例

海盗是一群凶残的猎手，他们都是最自私的，对其他海盗毫无感情，但可笑的是他们都认为自己是最民主的，每次如何分战利品，都会按照前辈定下的机制原则分配。按照分配原则和海盗特性我们把分配条件例举出来：

1、海盗分金由最强壮的海盗先提出分配方案，如果达到半数人同意，那么就执行方案。如果没超过半数人同意，提案人将被扔到海里喂鲨鱼。

2、所有海盗都希望能最大利益的获得金币。

3、所有海盗都希望别人被扔进大海而毫不惋惜。

4、所有海盗要确保自己的生命安全。

5、海盗都是独立个体，智力水平相等，之间没有联盟。

6、所有海盗都遵守上述规则。

我们单从这些条件上看出，好像的确没有什么问题，现在问题来了，这群海盗抢到了100个金币，一共有10个海盗，按强壮排成P1-P10，那么该如何分金币呢？作为第一个分金币的海盗P1如何分他才能获得最大利益而保证安全呢？

我们开始觉得困惑，P1稍有不慎就会扔进海里。但是我们看到这个机制的条件经过仔细分析后，发现他们的机制是有问题的。

解这个题的方法是先不考虑10个海盗，而是考虑2个海盗。假如只有P1和P10

那么P10一定会分100，而P10只能什么也没有得到，因为2个海盗中P1的提案达到了50%，会被通过执行。P10认识到这样的结果，也只能同意，因为P10更强壮。

那么再加入一个海盗P2，三个海盗会如何分呢？P1一定分99，P2是0，P10只能得到1个金币。这个提案P2肯定反对，就在于P10是否会反对，但是博弈论中按照纳什的平衡定理推论，P10一定会同意，因为即便反对，P1扔进大海，由P2来分，他依然什么也得不到，还不如选择得到1个金币。所以P1完全可以不考虑P2 的想法。

按照这样的模型推论，那10个海带的分配方案就很容易解了，他会出现这样的答案：P1得96下面9个海盗依次是 0，1，0，1，0，1，0，1，0

这个案例说明，我们看上去很民主很公平的机制，是不是就真的公平呢，试想这次分配中，大家得到这样的结果后，从机制上说，除P1外大家都很沮丧。但是机制是规则的总和，海盗们虽然不情愿，但这样的机制造成的结果，只能是这样执行。那么再次深思一下，如果按照这样的机制，海盗们还会再次的团结作战吗？恐怕很难了吧。

我们在管理和建设团队中，没有人深知每个团队成员的想法，所以按照博弈理论的方法推导，只能尽量的使这个机制更接近合理。如何确定机制合理，我们在看到猪圈问题案例时可以感受到了机制调整后的结果模型。我们一直在探寻的是最优策略而不是最利策略。海盗分金的案例可以看到，最利的原则下的机制可能诞生的不是一个巨大动力的团队，而是一个残酷的团队。

结束语

团队理念在现代企业管理中日趋显得重要，由于水平有限，不能再更深入的探讨，仅能浅显的剖析其原始形态和产生原因以及其矛盾解释的对策模型。笔者按公司要求认真学习管理课件后，结合自身的体会，形成此文。笔者认为完全脱开团队本质和要素根源直接讨论对策和管理方法，未必是最佳途径，正如现代医学的理论已经不再同过去的诊疗手段，对病因、病理、副作用等课题都必须完整的研究，而不再只是头痛医头，脚痛医脚的传统方法。博弈理论在现代管理中应用和地位已经得到证实和稳固。对本文观点的正误和不足还有待论证和指正。

参考目录

罗伯特．艾克斯罗德《对策中的致胜之道－合作的进化》

罗杰"B"梅耶森 《纳什均衡与经济理论史》

博弈论网络论坛《最优策略的产生》

余治国《生活中的博弈论》

张世贤《老板不在》

余世维《成功经理人》