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浅谈博弈策略在航企国际化,联盟战略中的应用(2)

时间:2017-07-28 22:40来源:网络整理 作者:采集侠 点击:

  

  由上图可见,三维博弈平衡除从入盟时间确定新成员轨道位置外,还结合新成员自身的市值,将其定位并纳入联盟“轨道”。市值高、入盟晚的新成员,同样有机会接近博弈平衡核,获取更多资源。同时,区别于二维定位法的重要一点,联盟本身的价值基准线Φh′- Φh提升,提高了入盟“门槛”,也将非联盟竞争者“围墙”外,将外部竞争者借机分享联盟内部资源的概率降低。例如,联盟外航企竞争者试图通过大大低于联盟内部平衡价格的抄底票价夺取市场份额,联盟可通过提升内部服务标准的形式抬高机票隐性价值,拉开与竞争者服务之间差距,使产品增值且产生联盟效应,使消费者对比后,仍选择购买联盟内部成员公司机票。 所以,竞技场博弈二维定位法可用于分析联盟扩张速度和发展状况确定是否加入,三维定位法可用于分析航企定位,以便进一步完善联盟策略。

  方法二 阶段性价值评估法

  基于方法一的定位,航司根据市值、竞争力排名、与联盟基准线的相对值,可确定其三维价值定位。按照N维平衡博弈理论,始创联盟的大型航司应属于资源集中占用、规则制定的Group I;后续加入的航司,在集合内部资源方面充分共享,对标联盟标准的同时逐步转型升级,属于Group II;后续加入联盟,且规模市值较小的航企,前期属于牺牲资源的学习阶段,需设定时限,尽快完成对标,脱离Group III。同时,建议以5或10年为期评估联盟基准,确定联盟发展和平衡核是否偏离。因为如联盟本身未达到平衡或核心偏离,则后续加入成员会牺牲额外资源和利益,且在很长一段时间内无法共享联盟资源,需谨慎。

  另外,需特别指出联盟内部需统一价值基准线定义,可参照联盟成员中市值最低航企市值,即短板法。或按照联盟成员市值排名取中位点航司市值,即中位值法。确定方法时,如联盟中各成员间市场竞争力和市值相差较大,建议取中位值;如各成员间差异较小,建议取最小短板值,详见下图4。联盟基准线市值也代表联盟的市场价值。

联盟战略阶段性价值评估

  图4:联盟战略阶段性价值评估


  由上图可见,对于集合I的大型航企而言,主要评估自身的发展和提升,以市值为主要考量。对集合II的航企而言,集合内部合作博弈和集合I之间共享是关键。联盟基准线是三维评估线,用于确定内部参考“水位”、外部“水位”,一般以5-10年为周期测量。

  方法三 次级市场分析法

  所谓次级市场,即仅次于航企主要市场的二级市场或准二级市场,是航企国际化推行中希望进入暂未成功进入的市场。使用联盟战略,可考虑直接与当地市场的主要竞争结为战略联盟,一方面避开最强大竞争对手,另一方面,借对方实力扩大自身影响。实施过程,除考量航权、政策因素外,需考虑当地的反垄断法规。如竞争对手已占据高市场份额接近上限,联盟战略会与反垄断法抵触,我方无法因此扩大市场份额。这时,可考虑打破1-1联盟,而形成N维博弈联盟战略,加入竞争对手所在的联盟,或邀请竞争对手加入我方所在联盟,前提是:需确保竞争对手和我们在联盟中同属于集合II。这样既可利用联盟规则共享竞争对手资源,又无需以牺牲自身主要市场为代价,利用“晕轮效应”在同一集合内部实现合作博弈,同时应避免对方资源在联盟内部资源再配置,被集合I主要成员分享。(注:如联盟战略双方的主要市场距离太近或者重合,则合作博弈无法实现)。所以,在使用次级市场分析法时,可考虑做多个次级市场竞争对手分析,选择其中最为合适的(实力匹配度、文化相似度、航线互补度最佳)作为联盟伙伴。

  综上所述,航空联盟是航企国际化中成熟有效的战略,很多航企在这方面累积多年的经验,但因受航空自身属性限制,联盟战略很少在资本运作和公司兼并合资运行层面有实际产出和“结果”,仅停留在市场合作领域。随着航企资产的复合化、多样化,航企将来可考虑将航空业务作为前期导入,最终实现资本运作并购重组的国际化联盟,目前这方面的成功案例非常少,因为行业和公司环境不同,实施层面存在很多内部壁垒。将它视为一种挑战,期待航企国际化战略水平的进一步提升,将国际化联盟战略进行到底!(夏菡/文)






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